我國某軸承制造企業(yè)通過聘用外方技術(shù)人員,購買耐磨專利和使用國外成套設(shè)備等方式直接從事新產(chǎn)品研發(fā),不再進(jìn)行其他投入。該技術(shù)開發(fā)途徑屬于(   )

• A、獨(dú)創(chuàng)型技術(shù)開發(fā)

• B、綜合與延伸型技術(shù)開發(fā)

• C、總結(jié)提高型技術(shù)開發(fā)

• D、引進(jìn)型技術(shù)開發(fā)

計(jì)算題：

大華公司2013年年末資產(chǎn)總計(jì)為60億元人民幣，流動(dòng)資產(chǎn)51億元,速動(dòng)資產(chǎn)40億元；流動(dòng)負(fù)債18億元,長期負(fù)債為1億元。計(jì)算該公司2013年的資產(chǎn)負(fù)債率，流動(dòng)此率，速動(dòng)比率。(計(jì)算結(jié)果保留小數(shù)點(diǎn)后兩位)

案例分析題:

案例背景：

得益于知識(shí)經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展,思科于2001年成為當(dāng)時(shí)全球市值最高的公司。隨后幾年，思科不斷并購，公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。為了應(yīng)對規(guī)模擴(kuò)張帶來的“大企業(yè)病”，思科采取扁平化組織結(jié)構(gòu)，并精心設(shè)計(jì)了由不同部曠的管理者組成的委員會(huì)系統(tǒng)。然而, 委員會(huì)系

統(tǒng)決策遲緩,反而增加了管理成本。為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,并應(yīng)對來自惠普,華為等企業(yè)的激烈競爭,思科再次啟動(dòng)組織變革,削減部分產(chǎn)品部精簡組織結(jié)構(gòu)。問題:

(1)分析導(dǎo)致思科組織變革的外部動(dòng)因與內(nèi)部動(dòng)因。

(2)結(jié)合案例，說明企業(yè)組織變革的方向。