根據(jù)成本和費(fèi)用管理的需要，可以將工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品制造成本細(xì)分為(  )

• A、直接材料

• B、直接工資

• C、制造費(fèi)用

• D、管理費(fèi)用

• E、銷售費(fèi)用

案例分析題:

案例背景：

得益于知識(shí)經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展,思科于2001年成為當(dāng)時(shí)全球市值最高的公司。隨后幾年，思科不斷并購(gòu)，公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。為了應(yīng)對(duì)規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的“大企業(yè)病”，思科采取扁平化組織結(jié)構(gòu)，并精心設(shè)計(jì)了由不同部曠的管理者組成的委員會(huì)系統(tǒng)。然而, 委員會(huì)系

統(tǒng)決策遲緩,反而增加了管理成本。為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,并應(yīng)對(duì)來(lái)自惠普,華為等企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng),思科再次啟動(dòng)組織變革,削減部分產(chǎn)品部精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)。問(wèn)題:

(1)分析導(dǎo)致思科組織變革的外部動(dòng)因與內(nèi)部動(dòng)因。

(2)結(jié)合案例，說(shuō)明企業(yè)組織變革的方向。

面對(duì)可樂(lè)市場(chǎng)的超高人氣,七喜汽水曾以一句“七喜飲料非可樂(lè)”的廣告語(yǔ)在非可樂(lè)飲料市場(chǎng)獲得了巨大成功。根據(jù)七喜的競(jìng)爭(zhēng)能力狀況,企業(yè)所選擇的產(chǎn)品市場(chǎng)定位策略是(  )

• A、避強(qiáng)策略

• B、雷同策略

• C、超強(qiáng)策略

• D、齊頭并進(jìn)策略