案例分析題:

案例背景：

得益于知識(shí)經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展,思科于2001年成為當(dāng)時(shí)全球市值最高的公司。隨后幾年，思科不斷并購(gòu)，公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。為了應(yīng)對(duì)規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的“大企業(yè)病”，思科采取扁平化組織結(jié)構(gòu)，并精心設(shè)計(jì)了由不同部曠的管理者組成的委員會(huì)系統(tǒng)。然而, 委員會(huì)系

統(tǒng)決策遲緩,反而增加了管理成本。為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,并應(yīng)對(duì)來(lái)自惠普,華為等企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng),思科再次啟動(dòng)組織變革,削減部分產(chǎn)品部精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)。問(wèn)題:

(1)分析導(dǎo)致思科組織變革的外部動(dòng)因與內(nèi)部動(dòng)因。

(2)結(jié)合案例，說(shuō)明企業(yè)組織變革的方向。

有人認(rèn)為，在企業(yè)人員的使用中,管理人員往往會(huì)被提升到他們所不能勝任的層次上。該觀點(diǎn)反映出的管理原理是(   )

• A、彼得原理

• B、帕金森定律

• C、破窗效應(yīng)

• D、木桶原理

論述題:

論述企業(yè)實(shí)施品貼略與名牌戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系。